Теоретические основы диагностики организационных структур

В научной литературе часто обсуждается вопрос о большом количестве уровней управления в крупных компаниях, что, по мнению авторов этих трудов, приводит к росту бюрократических приемов работы. Далее делаются выводы о необходимости уменьшения количества уровней иерархии для большей стратегической гибкости компании. Доля здравого смысла в этих рассуждениях есть, но она не большая. Подобная логика объяснения иерархических проблем опирается, как мне кажется, на поверхностный взгляд на «видимые части» организационной структуры - уровни управления, которые зафиксированы в органиграммах и утверждены приказом. Правильнее было бы обратить внимание на сущности, а не на явления. Сущность же организационной иерархии можно сформулировать следующим образом.

В любой компании (маленькой или огромной) имеет место быть только три иерархических уровня (рис. 1).

Рисунок 1. Три уровня организационных иерархий

Эти три уровня различаются между собой не количественно, а по сути. Назовем эти три уровня:

§ «Посвященные в дела компании». Как правило, это высший персонал компании, но это не обязательно. Важно, что без них не принимаются и не отменяются стратегические решения.

§ «Специалисты» (эксперты, высококлассные специалисты, профессиональные менеджеры). Особенность данного уровня состоит в том, что эти люди, как правило, трудно заменимы в компании. Компания их хорошо оплачивает, чтобы не потерять, и позволяет им участвовать в формальных ритуалах принятия решений, чтобы подкреплять их чувство принадлежности.

§ «Персонал». К этому уровню компании относятся все остальные сотрудники компании. Они должны следовать сложившейся организационной культуре, качественно выполнять порученную работу за вознаграждение, которое им причитается согласно договору.

Поэтому качество стратегических инициатив зависит в большей степени не от числа видимых иерархических уровней, а от «чистоты иерархического кристалла». Люди в компании должны быть расставлены в соответствии со своим духовным опытом, профессиональными знаниями, когнитивными навыками и опытом работы. На это и должна быть направлена диагностика организационной структуры, поскольку границы между этими истинными иерархическими уровнями невидимы, и менеджер, который не обладает «чувством иерархии», не способен эффективно действовать в условиях, когда в компании происходят важные перемены.

Из сказанного выше вытекает ряд существенных характеристик иерархии.

. Управлять системой можно из любой точки иерархии, если тот, кто пытается это делать, является посвященным в дела и обладает соответствующими данными. Высшие руководители должны понимать, что такому человеку не нужны для этого никакие санкции.

. Менеджерам высшего ранга решиться на изменение стратегии и структуры компаний легче, если они являются посвященными и, вероятно, сохранят свои статус и контроль над ситуацией. Для низших менеджеров структурные изменения зачастую проходят намного тяжелее.

. «Видимая часть» иерархии становится все менее видимой, так как:

отношения влияния смешаются от вертикальных к горизонтальным структурам, к сетям равных по положению сотрудников;

внешние отношения становятся все более и более важными как источники внутренней власти и влияния и даже для служебного роста;

сам по себе служебный рост стал менее понятным, но и не столь ограниченным;

осталось меньше понятных (надежных) путей к успеху, и это вызывает беспокойство.

. Работа по учебникам уходит в прошлое. Менеджеры должны научиться работать без видимых подпорок иерархии. Чувство иерархи, генерация хороших идей, чутье на тех, с кем необходимо сотрудничать - вот и весь джентльменский набор менеджера.

. Способность менеджеров эффективно действовать зависит больше от числа связей, в центре которых они находятся, чем от их положения в иерархии.

. Создается больше потенциальных центров власти, и их труднее становится определять.

. В отличие от формальной иерархии, единая методология менеджмента устанавливает такой контроль, который, не связывая руки, обеспечивает эффективность совместных действий и высокую организационную гибкость.

При диагностике структуры с целью ее адаптации к стратегическим целям необходимо, как минимум, искать ответы на следующие вопросы:

§ Выявить виды деятельности, которые не могут быть обеспечены существующей организационной структурой, и вписать их в систему построения новой организационной структуры.

§ Если все виды нововведений, связанные с новой стратегией, невозможно включить в сферу компетенции одного менеджера, наметить пути координации работы отдельных подразделений.

§ Подумать, как переопределить круг полномочий руководства каждой организационной единицей с целью обеспечения должного баланса между текущей деятельностью и деятельностью, связанной с нововведением.

§ Выяснить, не возникла ли необходимость менее важные виды работ выполнить силами партнерских организаций.