Характеристика выявленных проблем

Финансовое планирование необходимо для любого предприятия. Компания ООО «Санг» небольшая по численности и финансовое планирование здесь началось вестись относительно недавно. На сегодняшний день самой компании ООО «Санг» достаточно того планирования, которое она ведет, но проблема состоит в том, что в филиалах не ведется планирования в достаточном объеме. Так как план продаж филиалам «спускается сверху» от головной компании, а также и контроль реализации данного плана продаж происходит головной компанией, то специального экономического или финансового отдела в филиалах нет. Следовательно, и контролировать и обеспечивать своевременность поступлений денежных средств за проданную продукцию, по сути, некому. Эта обязанность в филиалах возложена на главного бухгалтера, у которого много других обязанностей. В этом и состоит сложность реализации и контроля того плана, который составляется в головной компании.

Если организовать в филиалах финансовый или экономический отдел, и ООО «САНГ» и его филиалам было бы легче реализовывать те планы, которые составляются. Ответственный человек (или люди) в филиалах, точно также как и в головной компании, составлял бы финансовый план, а главное контролировал его исполнение и анализировал полученные результаты и своевременно вносил изменения. Благодаря этому в головной компании меньше бы уходило усилий на сбор информации и поиска решений, как и что надо сделать для решения возникающих проблем в филиалах.

В ООО «САНГ» был в целях решения названных проблем выделен централизованный финансовый департамент, который должен работать следующим образом.

В головном офисе бухгалтерия собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров. Казначейство осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга. Планово-экономический отдел является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров. Кроме того, в структуре финансового департамента можно выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого. При переводе холдинга на единую акцию необходимость финансовой работы на местах резко снижается, поэтому в регионах в каждом дочернем предприятии имеет смысл оставить одного-двух бухгалтеров (для осуществления и учета расходов согласно утвержденному центром бюджету и составления ежемесячной отчетности для передачи в центральный офис) или же отдать учетную функцию на аутсорсинг.

Все процессы, происходящие в компании, взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказали два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным "ядром" холдинга - от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате холдинг превратился в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.

В такой ситуации есть только один способ изменить организационную структуру холдинга: передать функции управления собственникам и вернуть корпоративному центру ключевые финансовые функции -обеспечение финансирования деятельности и контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться увольнять менеджеров, которые не способны отказаться от части полномочий и сопротивляются изменениям.

Изначально структура холдинга, бесспорно, была более оправданной с экономической точки зрения, чем та, которая сложилась в итоге. Поэтому собственники должны вернуться к запланированной централизованной организации. Что касается описанных проблем, то я считаю, что они в основном технические и решаются путем перевода всех дочерних компаний на единый план счетов и четкой регламентации правил составления и представления отчетности. Тогда финансисты головной компании смогут легко трансформировать ее как в документы управленческого учета, так и в отчетность по МСФО и любым другим стандартам. Составлять и представлять такую отчетность можно даже в файлах Excel, если, конечно, собственникам не требуется ежечасно отслеживать ситуацию в холдинге.