Содержание и цели деловой оценки

Для этого необходимо было достижение нескольких целей:

1. определение потенциала и степени соответствия

- исследовать имеющийся трудовой потенциал сотрудников, определить соответствие их результатов труда, уровня знаний и навыков показателям, определяющим эффективную работу фирмы. Здесь необходимо было решить проблему определения самих показателей эффективности, поскольку на тот момент не существовало должностных инструкций, а обязанности водителей определялись субъективным представлением об их деятельности со стороны самого директора. Так что потребуется проведение анализа самой работы, составление списка предъявлявшихся к ней требований, и, возможно, корректировка их по результатам проведения оценки. В результате мы должны получить общую картину персонала фирмы, которая отразила бы общий уровень компетентности сотрудников, на основании которого можно было бы судить о необходимости увольнения, перемещения, повышения (насколько можно так выразиться) или переобучения или повышения квалификации сотрудников.

2. планирование персонала, структура

- на основании первого пункта оценить структуру организации, выявить имеющиеся расхождения между должностными требованиями и фактическим выполнением работ. Определить, какое усовершенствование организации требуется, какими средствами оно осуществимо, насколько фирма укомплектована кадрами, необходимыми для своего дальнейшего развития, и в каком количестве и качестве кадров она нуждается дополнительно. Здесь же надо проверить рациональность размещения трудовых сил и рассмотреть возможности перестановки кадров на более соответствующие места, а также наладить взаимосвязь между отдельными сотрудниками.

3. подбор кадров

- создать результативную систему набора персонала. Здесь следует также выявить причины изменения отношения (от позитивного к негативному) к своей работе новых сотрудников по прошествии двух месяцев испытательного срока. Изучив и устранив их, в результате мы должны получить соответствие запросов, предъявляемых к претендентам, тем представлениям о работе, которые они могут иметь.

4. план обучения

- для дальнейшей работы с кадрами необходимо создание программы развития персонала, а также условий для образования кадрового резерва и ротации кадров - надо обеспечить моральное стимулирование труда работников, их заинтересованность в работе для повышения квалификации, уровня общего образования, практических навыков и т.д. В результате мы должны спланировать, в каком обучении своих сотрудников нуждается фирма, какие конкретные сотрудники для этого обучения подходят и сами к нему стремятся и по какой программе его следует осуществлять.

5. заработная плата

- скорректировать систему оплаты труда сотрудников, установить зависимость оплаты труда от результатов труда. В результате нам нужно получить систему коэффициентов, отражающих справедливую оплату качественного труда, и разработать тарифную таблицу взысканий и поощрений.

6. корпоративная культура

- сложно сказать, потребовалась бы директору оценка сотрудников на предмет понимания миссии организации и отношения к организационной культуре, поскольку никакой однозначно сложившейся организационной культуры в этой фирме не было, так же как и миссии, под которой можно было бы понимать разве что общее стремление к большому материальному обогащению при минимуме затрат. Можно было бы охарактеризовать сложившиеся в среде работников нормы поведения, выделить среди них приемлемые формы и постараться устранить неприемлемые. Результат здесь был бы явно субъективным - повышение культурного уровня в форме употребляемой лексики, вежливого обращения, стиля одежды, а также соблюдения личной гигиены.

7. совершенствование управления

- тоже гипотетическая цель, поскольку предполагает анализ деятельности самого руководителя - хозяина фирмы, трудно сказать, позволил бы он проведение такой оценки или нет. Необходимость и результат этой цели можно будет проследить в ходе непосредственного проведения оценки.