Кого оценивать и кто проводит

Машина 1. Икарус

Сотрудник А Сотрудник Б

Постоянный Новый

48 лет 21 год

Машина 2. Икарус

Сотрудник В Сотрудник Г

Новый Новый

29 лет 23 года

Машина 3. Икарус

Сотрудник Д Сотрудник Ж

Новый Новый

27 лет 25 лет

Машина 4. Микроавтобус Газель

Сотрудник З Сотрудник И

Постоянный Постоянный

36 лет 37 лет

Машина 5. Микроавтобус Мерседес

Сотрудник К Сотрудник Л

Постоянный Постоянный

38 лет 40 лет

Машина 6. Скания

Сотрудник М Сотрудник Н

Новый Постоянный

24 года 33 года

Машина 7. Даф

Сотрудник О Сотрудник П

Постоянный Постоянный

32 года 32 года

Машина 8. Вольво

Сотрудник Р Сотрудник С

Постоянный Постоянный

33 года 35 лет

Машина 9. Мерседес

Сотрудник Т Сотрудник У

Постоянный Постоянный

41 год 39 лет

Машина 10. Вольво

Сотрудник Ф Сотрудник Х

Постоянный Постоянный

34 года 31 год

Машина 11. Бова

Сотрудник Ц Сотрудник Ч

Постоянный Постоянный

45 лет (отец) 22 года (сын)

Машина 12. Ванхул

Сотрудник Ш Сотрудник Э

Постоянный Постоянный

35 лет 37 лет

1. Кто 2. В каких случаях 3. Преимущества 4. Недостатки

Возможность применения в нашем случае

1.

Непосредственный руководитель

2.

Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» 3.

Имеет наилучшее представление о работе и работнике Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево 4.

Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм Учет преимущественно целей подразделения, а не организации

Первый и непосредственный оценщик, который ввиду своей малой компетентности в кадровых вопросах нуждается в поддержке специалиста

1.

Руководитель руководителя

2.

Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых, или если цель - «Потенциал» 3.

Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством 4.

Требует больше затрат и времени

Не применимо

1.

Представитель службы персонала

2.

Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант - при командной работе оценка по окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель - «Деятельность» Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании 3.

Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы 4.

Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Представитель службы особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам

Не применимо в том смысле, что в этой фирме нет службы персонала, но обязательно требуется привлечение внешнего консультанта

1.

Самооценка

2.

Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы 3.

Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», аттестуемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии 4.

Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия

Применима к использованию, но требует очень осторожного подхода, сложно применить «открытый метод»

1.

Оценка равными (коллегами)

2.

Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются 3.

У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу 4.

Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «подстава»)

Не применимо

1.

Оценка подчиненными

2.

Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» 3.

Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого 4.

Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют, и последуют репрессии

Не применимо в отношении подчиненных, но применимо в отношении подопечных - пассажиров

1.

Аттестационная комиссия

2.

Используется преимущественно для административных целей 3.

Группа руководителей принимает более взвешенное решение, чем один руководитель. Соблюдаются требования Трудового кодекса 4.

Может превратиться в формальную громоздкую дорогостоящую процедуру. В большинстве случаев затраты превышают отдачу

Не применимо

1.

Центры оценки (ассессмент)

2.

Используются для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители 3.

Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении 4.

Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков») Привлечение внешних консультантов со всеми вытекающими последствиями

Не применимо