Анализ бизнес-портфеля организации

Анализ бизнес-портфеля организации («портфолио - анализ») является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования в странах с рыночной экономикой. Предприятие описывается с помощью «Портфолио - анализа», то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые характеризуются особыми задачами, товарами или группой товаров, а также однозначно определяемым кругом покупателей. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультативной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов из штата Массачусетс (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Матрица «Бостонской консалтинговой группы»

Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих СПЕ (товаров) по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж.

Матрица образована двумя показателями:

- рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

- относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение объема продаж предприятия к общему объему или объему продаж основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше - низкой.

Модель Бостонской консалтинговой группы основана на концепции жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит пять стадий - внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, и на концепции кривой опыта. Сущность концепции кривой опыта заключается в том, что с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

Матрица «БКГ» позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке и темпам роста объемов реализации. Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой и наоборот.

Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с конкурентами для планирования ассортимента, и, во-вторых, какова динамика их рынков: они развиваются, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. В матрицу включены четыре типа стратегических производственных единиц: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки», каждой из которых характерна своя маркетинговая стратегия.

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает значительную прибыль, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Ввиду объективно существующей концепции жизненного цикла товара, темпы роста объемов продаж товара снижаются и «звезда» превращается в «дойную корову».