Формирование и развитие инвестиционного портфеля

Инвестиционный портфель предприятия представляет собой набор входящих в него проектов и программ, принятых к реализации в соответствии с инвестиционными планами, совокупные инвестиционные качества которых существенно выше, чем каждого проекта по отдельности и возможны только тогда, когда они рассматриваются как единый комплекс.

Процесс формирования портфеля инвестиционных проектов предусматривает формирование: портфеля реальных инвестиций и портфельных ценных бумаг. Соотношения этих частей в структуре инвестиционного портфеля практически всегда соответствует структуре интересов инвесторов.

Формирование портфеля реальных инвестиций предполагает принятие решения о целесообразности включения в портфель тех или иных инвестиционных проектов на основе определения их приоритетности.

Проблема оптимизации портфеля состоит не только в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание инвестиционных проектов в рамках утвержденного бюджета и заданный интервал времени. Возникает проблемы выбора времени начала каждого проекта таким образом, чтобы не растягивались сроки реализации стратегических целей, т.е. необходимо найти оптимальную последовательность выполнения проектов, когда экономическая эффективность будет максимальна, а инвестируемые средства как можно меньше. Это возможно, если выбрать моменты начала каждого из проектов таким образом, чтобы денежные притоки начальных проектов были источниками финансирования последующих инвестиций. Последнее составляет суть кросс-финансирования, которое состоит в том, чтобы скомбинировать денежные потоки проектов таким образом, чтобы весь проектный комплекс существовал на основе самофинансирования. Кросс-субсидирование инвестиционных проектов - это системный эффект, когда при формировании портфеля учитывается рациональное соотношение собственных и заемных средств, и величина заемных средств определяется по максимальной величине эффекта финансового рычага (в лекции «Оценка эффективности инвестиций» рассмотрено использование финансового рычага). Если компания осуществляет несколько разных проектов, следуя стратегии «каждый проект - отдельная компания» (другие варианты: головная структура является холдингом, либо предприятия и институты финансового рынка входят в состав единой финансово-промышленной группы), владение акциями друг друга может внешне улучшить финансовый рычаг и повысить рейтинг в глазах кредитора. Подобный подход к формированию портфеля основан на использовании эффекта, называемого кросс-холдингом, или перекрестным владением акциями друг друга, когда в подобных взаимоотношениях участники получают возможность претендовать на больший размер долга, чем в случае, когда действуют разрозненно. Комплекс взаимосвязанных проектов в условиях холдинга имеют еще и то преимущество, что отдельные проекты-предприятия в единой инвестиционной программе часто страхуют риски друг друга. При этом повышается устойчивость всего проектного комплекса в целом. Формы взаимного страхования могут быть различными, например, когда создается специально для конкретного потребителя отдельный поставщик, что страхует операцию риска проекта-потребителя. Подобный подход получил название кросс-хеджирования.

В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе предприятие будет обречено или, по крайней мере, последствия от нереализации проекта будут весьма негативными. К любому проекту, который попадает под категорию «обязательный», не применяются другие критерии. Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтересованных лиц должны дать согласие на осуществление проекта; при этом нет никакого осознанного выбора.

Использование классификаций позволяет распределить полномочия и ответственности по уровням административного аппарата предприятия. Так группировки по целям и влиянию на потенциал компании позволяют разделить инвестиционные проекты в зависимости от стоимости и подчиненности принимаемых при их реализации решений, и определить полномочия и ответственности по уровням аппарата управления предприятия. Если цели группы проектов связаны, то лучше сформировать два типа программ: комплексно-дискретных (цель программы достигается за счёт совокупности относительно независимых дополняющих проектов) и комплексно-связанных (цель программы достигается последовательно-параллельной реализацией взаимоподчиненных проектов). Программно-целевое управление позволяет сконцентрировать полномочия, необходимые для достижения общих целей группы проектов на высших уровнях корпоративной иерархии. Решения, связанные с реализацией отдельных элементов программ, делегируются средним и нижним уровням административного аппарата. Обычно такой способ распределения полномочий и ответственности используется для управления крупномасштабными проектами. В случае группировки на основании влияния на потенциал компании часть полномочий и ответственности за многочисленные проекты небольшой значимости делегируется нижним уровням корпоративной иерархии. Высшие уровни административного аппарата принимают большую часть решений по классам наиболее важных проектов.