Анализ ситуации

Анализ ситуации помогает собрать предварительную информацию, необходимую для всей дальнейшей работы. Здесь важно ответить на следующие вопросы:

1. Какие результаты мы ожидаем в результате оценки? Какие выводы мы сможем сделать и какие действия предпринять?

- примерный ответ я уже дала в разделе о целях оценки, следует уточнить, что мы хотим выяснить, насколько наш собственный персонал отвечает требованиям со стороны руководства, выполняемой работы и изменений внешней среды, и ожидаем, что имеющийся потенциал сотрудников в большей части соответствует выдвигаемым требованиям и нуждается лишь в корректировке, которую мы сможем осуществить посредством перемещения, переобучения или повышения квалификации и справедливых поощрений. Здесь следует отметить, что в городе существует дефицит профессиональных водителей, и нам нужно осторожно относиться к практике увольнений, поскольку эта процедура весьма дорого обходится фирме.

2. Проводилась ли оценка ранее? Есть ли сотрудники, имеющие опыт проведения оценки?

- в этой фирме никогда не проводилась оценка деятельности и, насколько я знаю, людей, имеющих опыт ее проведения, тоже не было. Стоит отметить наличие нескольких водителей, имеющих опыт работы в государственных автопарках. Полагаю, что у этих людей был опыт государственной аттестации, но каких-либо проявлений этого опыта я не замечала, не знаю, смогла ли бы я получить от них полезные рекомендации.

3. Не противоречит ли эта процедура организационной культуре? Сможем ли мы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли результата и к каким изменениям это приведет?

- невозможно ответить точно, какую реакцию эта процедура бы вызвала. Основная проблема заключалась в том, что руководитель изначально выбрал авторитарный стиль руководства, который ограничил возникновение доброжелательных, доверительных отношений как между сотрудниками и руководством, так и между самими сотрудниками. Для того, чтобы наладить связь с работниками, нужно было провести предварительную беседу с директором компании для разъяснения негативных последствий такой тактики в отношении сотрудников, а также большое количество бесед с самим персоналом. Возможно, в отношении бывших парковых работников эта процедура не вызвала бы противодействия, а другие, глядя на первых, также поддержали проведение оценки. К тому же после грамотного разъяснения задач, которые оценка способна решить, особенно в отношении улучшения оплаты и условий труда, вряд ли это мероприятие вызвало бы негативную оценку.

4. Достаточно ли данных для проведения оценки? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

К сожалению, я не знаю точно, на каких условиях осуществлялись наем и работа сотрудников: кто работал по трудовому договору, кто по гражданскому, кто на иных условиях, и какие требования к ним предъявлялись. Так что этот момент потребовал бы доработки от непосредственных участников той ситуации. Но я точно знаю, что у всех них было свое собственное, отличное от других, представление об условиях работы и ее результатах, что отмечалось не только мной, но и представителями других предприятий, пользовавшихся услугами этой компании. Руководитель фирмы знал только о том, что происходило уже после отработки заказов: какие конфликты возникли, сколько часов отработал, сколько денег получил или не получил и по каким причинам, где сломался, где отремонтировался и сколько потратил и т.д. При этом всю эту информацию он получал от самих исполнителей, может, процентов на десять, девяносто процентов информации шло от бухгалтера, диспетчера и клиентов фирмы. Проследить работу каждого из них или поставить наблюдающего он не мог, так что сказать, насколько хорошо он знал, что делают подчиненные, я не могу, но мое субъективное мнение - он мало интересовался работой своих водителей, заботясь лишь о доходах фирмы и состоянии автобусного парка.