Анализ ситуации

5. Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

- никаких. Должностные инструкции отсутствовали, режим работ ограничивался графиком «два через два», дневной нормы ни по часам, ни по выработке не было - предполагался ненормированный график, зависящий от поступления заказов, правда, при этом предполагалась гарантия занятости. Она выражалась в соглашении с клиентами о минимальном времени заказа: любая машина должна была отработать в день минимум 3 часа (в идеале, минимум - 5), как правило, сам заказчик (то бишь, я) искал способ максимально укомплектовать день в целях экономии времени на подачу машины. Так что если и существовали трудности с продолжительностью рабочего дня и оплатой труда, то это либо полное отсутствие работы, либо слишком загруженный сложный день.

Требования к работе и эксплуатации машин выражались директором каждому сотруднику в устной форме, поэтому было возможно расхождение между отдельными рекомендациями отдельным работникам.

6. Умеют ли руководители проводить оценку? Умеют ли руководители конструктивно общаться с подчиненными?

- проблема, вытекающая из третьего пункта: руководитель фирмы не был способен сам конструктивно общаться со своими сотрудниками (исключая водителей на микроавтобусах - с тремя он когда-то начинал транспортную деятельность, четвертый - их общий друг). Более мягкий подход к работникам имеет бухгалтер фирмы, ее общение с сотрудниками имело бы лучший результат, чем у директора, если бы имелись соответствующие полномочия.

7. Какую реакцию персонала на предстоящую оценку мы ожидаем? Какие методы мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение к проведению оценки?

- тоже исходя из третьего пункта, мы можем ожидать непредсказуемую реакцию, если не проведем предварительную подготовку всех участников. Основной метод - разъяснение причин, процедур и последствий. Чем более подготовленными к оценке сотрудники будут, тем более позитивным будет отношение к ней.

8. Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения оценки?

- очень малыми финансовыми ресурсами, практически полным отсутствием человеческих ресурсов, т.е. непосредственных исполнителей процедуры оценки - все сотрудники полностью загружены исполнением своих прямых обязанностей и к тому же не обладают необходимыми навыками, а кадрового специалиста нет. Привлечение бухгалтера и диспетчера к оценке персонала выльется для них в дополнительную нагрузку, которая потребует материального поощрения. Такого же поощрения потребует приглашение специалиста со стороны. Зато есть относительно большой запас времени, поскольку оценку мы будем проводить на долгую перспективу.

Для лучшего представления ситуации, необходимо проанализировать саму работу водителя - основу функционирования организации «Х» - в моем представлении - так она осуществлялась бы на момент моего увольнения, если все претензии со стороны руководства и клиентов выполнялись бы в полной мере (и она действительно так осуществлялась некоторыми водителями). По сути, это будет представление негласной, неофициальной должностной инструкции: