Предложения по выбору стратегии развития предприятия пищевой промышленности

Как было указано, данная стратегическая альтернатива получила наименьшую сумму рангов и является, таким образом, с точки зрения группы экспертов, наиболее важной при определении комплексной стратегии. Последующие результирующие ранги установлены в зависимости от суммы рангов, полученной другими видами стратегий.

На втором месте, по степени важности, находится стратегическая альтернатива "Обратная интеграция с поставщиками/горизонтальная интеграция" (рис.17)

Рис.17. Стратегические альтернативы ООО "Комбинат питания"

Третье место занимает создание совместных предприятий, которое может привести к фактическому увеличению рынка без особых инвестиций в его развитие или захват благодаря объединению интересов совместно функционирующих сторон. Захват рынка требует определенных инвестиций, на которые можно пойти, если очевидно увеличение рыночной доли или ослабление конкурентов. Прямая интеграция с дистрибьюторами, транспортными организациями, покупателями и т.д. дает в данном случае тот же эффект, что и захват рынка.

Стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 10.

Таблица 10 - Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" представленной на рисунке 18.

Рис.18. Матрица "Товар - рынок" И. Ансоффа

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 11.

Таблица 11 - Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы