Опыт управления качеством в Японии

До конца 60-х годов ХХ века продукция японских фирм на мировом рынке не отличалась высоким качеством. Низкое качество японской продукции сказывалось на ее конкурентоспособности и прибыли. После окончания Второй мировой войны в Японии совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.

Э. Деминг внес наиболее большой вклад в развитие систем качества в Японии. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия (рис.1). Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Был успешно внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" (plan - do - check - action). [4]

Рис. 1. Цикл Э. Деминга (планирование - выполнение - контроль - внедрение)

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников.

Существует семь главных инструментов японской системы управления качеством:

организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;

организация временных коллективов, объединяющих специалистов заинтересованных в проблемах качества;

достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;

проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;

достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж;

установление прямой связи продвижения работника по службе и получения иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;

щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

Из вышеперечисленных инструментов наиболее широкое распространение получили «кружки качества». Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими, и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в Японии было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн.

Кружки качества это небольшие группы людей, объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. Заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.