Особенности стратегического планирования и управления по развитию предприятий сферы услуг

Миссия помогает четче обозначить статус компании, вычленить направления его развития, поставить средне - и долгосрочные ориентиры.

Для быстрорастущих компаний сферы услуг, как отмечают исследователи, характерны такие стратегические ориентиры, как:

- эксклюзивность бизнес-структуры,

- развитые партнерские сети.

Наличие последнего ориентира обусловлено тем, что у малых и средних компаний недостаточно ресурсов для построения собственной обширной сбытовой сети, поэтому такие компании стремятся расширить бизнес, привлекая партнерские сети.

Отмечается, что самыми главными конкурентными преимуществами наиболее успешных предприятий сферы услуг являются цена и бренд.

В первом случае цена услуги влияет на ожидания потенциальных клиентов и на ощущения и восприятие услуг клиентами. Важнейшим показателем успешной работы предприятия является прибыль, получаемая от успешной реализации товаров, которая обеспечивает эффективность работы предприятия.

Фактором, напрямую определяющим величину прибыли предприятия от реализации продукции, служат применяемые цены. Свободные цены в условиях их либерализации устанавливаются предприятиями в зависимости от конкурентоспособности данной продукции, спроса и предложения аналогичной продукции другими производителями. Поэтому уровень свободных цен на продукцию в определенной степени является фактором, зависящим от предприятия. Не зависящим от предприятия фактором выступают государственные регулируемые цены, устанавливаемые на продукцию предприятий-монополистов. Очевидно, что уровень цен определяется прежде всего качеством производимой продукции, зависящим от технического совершенствования ее производства, проведения работ по модернизации и т.д.

Во втором - значение бренда самоочевидно. Репутация, марка на рынке услуг весьма значимые понятия.

Другие исследователи (например, Липсиц И.В. ) более детально рассматривают процесс создания системы стратегического управления, в рамках которой реализуется стратегия развития предприятия сферы услуг. Они представляют этот процесс, как лестницу в несколько шагов.

Первый шаг по этой лестнице компания сферы услуг делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, то есть сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. На мировом рынке услуг принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне не более 15%. Поэтому если в компании уровень текучести клиентуры выше - значит покупатели недовольны услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных обращений, компания не сможет обеспечить себе стабильных и высоких денежных потоков. А дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными, так как реклама может привлечь много первичных клиентов, которые вновь, как и прежние, будут отсеиваться, не удовлетворяясь качеством услуги.

Липсиц И.В. отмечает еще один аспект этой задачи: не за каждого клиента стоит бороться, стараясь сделать его лояльным и потому постоянным. Напротив, в современном маркетинге появился даже термин "увольнение клиента", так как от некоторых клиентов компании целесообразно избавляться, чтобы лучше обслуживать остальных - более для нее выгодных. Какими же свойствами должен обладать клиент, чтобы компании сферы услуг стоило бороться за его лояльность. Можно выделить несколько ключевых признаков идеальных клиентов:

- они приносят компании прибыль сегодня и/или с большой вероятностью будут приносить ей прибыль в будущем;

- объемы их покупок растут;

- эти клиенты хотят от услуг компании того же уровня качества и совершенства, к которому бы хотела прийти и сама компания.

Вторым шагом в реализации успешного управления фирмой станет постановка задачи увеличения долю компании в расходах покупателей. Решить ее можно либо за счет расширения ассортимента услуг основных или сопутствующих, приобретаемых одним и тем же покупателем, либо за счет роста его годового объема покупок. Речь идет о том, чтобы покупатели пользовались ее разнообразными услугами. Тем самым доля компании в расходах данного круга покупателей будет постепенно возрастать.

По меткому выражению ранее цитировавшегося автора, это решение можно назвать: "Диверсификация предложения без диверсификации деятельности".

Третьим шагом в реализации стратегического управления в рамках стратегии, которую уже можно назвать стратегией роста, станет попытка увеличения клиентской базы предприятия сферы услуг за счет привлечения новых покупателей и, соответственно, перехвата части рынка у конкурентов.